|
در
پیشگفتار كتاب میخوانیم:
ما کارت امتیازی متوازن را بعنوان یک
سیستم سنجش عملکرد در سال 1992 معرفی کردیم. شرکتهای مختلف را با هدف
استقرار این رویکرد یاری نمودیم و نحوه بهرهگیری آنها از این ابزار
سنجش عملکرد بعنوان بنیان یک سیستم جدید مدیریت در پیشبرد اجرای
استراتژیهایشان را آموختیم. چندین سال بعد از آن برای بهبود سیستم
مدیریت استراتژی وقت صرف کردیم و چارچوب نوین خود را در کتاب دوم،
سازمان استراتژی محور، منتشر کردیم. این چارچوب براساس پنج اصل مدیریت
بنیان گذاشته شد:
1. بسیج تغییر از طریق رهبری ارشد
2. ترجمه استراتژی به واژههای
عملیاتی
3. همسویی سازمان با استراتژی
4. انگیزش کارکنان برای ایجاد
استراتژی بعنوان شغل روزمره
5. حاکمیت استراتژی بعنوان یک
فرآیند پیوسته
کتاب سوم ما، نقشه استراتژی، براساس اصل
2 با معرفی یک چارچوب عمومی در ترجمه استراتژی به اهدافی که با رابطه
علی و معلولی در طول چهار منظر مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و
یادگیری کارت امتیازی متوازن به هم مرتبط میشوند، نوشته شد. این
چارچوب فرآیندها، کارکنان، فنآوری، و فرهنگ را با ارزش ارائه شده به
مشتری و اهداف سهامداران همسو کرد.
کتاب چهارم ما، همسویی، براساس اصل 3 به
رشته تحریر درآمد و نحوه استفاده از نقشه استراتژی و کارت امتیازی در
همسویی واحدهای سازمانی شامل واحدهای صف بعنوان کسبوکار و واحدهای
ستادی با استراتژی کلان بنگاه نشان داد. همسویی سازمانی شرکت را به
ایجاد همافزایی واحدهای چندگانه عملیاتی بصورت یک سازمان کلان و
یکپارچه قادر نمود. آخرین فصل همسویی کارکرد اصل 4 در ارتباطات
استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداشها با اهداف واحد کسبوکار و
بنگاه را تشریح کرد.
اغلب شرکتها، در استقرار سیستم مدیریت
استراتژی براساس کارت امتیازی متوازن، گردش کاری که عموماً با اصل 1 (بسیج
تغییر از طریق رهبری ارشد) آغاز میشود تعقیب و به سرعت با اصل 2 (تبدیل
استراتژی به یک نقشه استراتژی از روابط بین اهداف استراتژیک همراه با
کارت امتیازی متوازنی از سنجهها و نشانگاهها) و اصل 3 (همسویی بخشهای
مختلف کسبوکار از طریق کارت های امتیازی مرتبط) دنبال می کنند. اصل 4
نیازمند طراحی دوباره بعضی از سیستم های اصلی منابع انسانی (تنظیم
اهداف و پاداشها) است؛ درحالیکه اصل 5 به طراحی دوباره سیستمهای
مختلف برنامهریزی، بودجهریزی و کنترل نیاز دارد. معمولاً استقرار
اصول 4 و 5 شروع نمی شود مگر اینکه برنامه استقرار سیستم کارت امتیازی
متوازن به مدت یک سال یا بیشتر در مسیر پیشرفت قرار گرفته باشد. در
حقیقت، ما دریافتهایم که شرکت ها تنها با استقرار اصول 1، 2 و 3 در کل
سازمان و اجرای چند فعالیت پایهای در اصل 4 مانند برنامه ارتباطات
استراتژی بین کارکنان و پیگیری یک تجربه در اصل 5 که نهادینه سازی یک
جلسه جدید مدیریتی برای مرور استراتژی بود قادر به کسب نتایج چشمگیر
شدهاند. نتایج حاصله از این رویکرد محدود تا زمانی بوده است که این
برنامه توسط رهبری کسب و کار دنبال میشد. پیام روشن بود؛ یک رهبر قوی
با استفاده از ابزارهای اصل 1، 2 و 3 می توانست سازمان را در دستیابی
به عملکردی شگرف بسیج، متمرکز و همسو نماید. در عین حال، عملکرد اغلب
شرکتها به دلیل عدم نهادینهسازی رویکردهای جدید در سیستمهای جاری
مدیریت سازمان (اصل 5)، پایدار نبوده است. ما تا آن زمان راهی برای
نهادینه کردن مدیریت استراتژی به روش جاری را در سیستم مدیریت کسب و
کار سازمان پیدا نکرده بودیم.
ما و همکارانمان در شرکت مشاوران کارت
امتیازی متوازن یک گروه کاری اقدام را از حدود دوازده شرکت در سال 2004
تشکیل دادیم تا نحوه پایداری تمرکز بر پیادهسازی استراتژی را نشان
دهد. این گروه شامل شرکتهای مختلف همایش برترینهای کارت امتیازی
متوازن از قبیل هتل هیلتون، موتورولا، ریکو، سرنو، کی کرپ، کانن، و
ارتش ایالات متحده بود. از میان مهمترین نوآوریهای آنها این نوآوری
حایز اهمیت بود که گروه کوچک اما مشتاقی از مدیران در سراسر دنیا که
مسئولیت فرآیندهای مختلف و ضروری برای اجرای استراتژی را داشتند معرفی
شد. ما برای این گروه ایده اداره مدیریت استراتژی (OSM) را تشریح و این
یافته را در مقالهای به همین نام در مجله هاروارد بیزینس ریویو (HBR)
منتشر کردیم.
ما از طریق مشارکت پیوسته با این گروه
کاری در هر دو منطقه آمریکای شمالی و اروپا، سرانجام کلیه فرآیندهای
کلیدی مورد نیاز در استقرار اصل 5، «ایجاد فرآیندی پیوسته برای
استراتژی» را شناسایی کردیم. کتاب کنونی، رهآورد تلاش، براساس این
یافتهها نگارش یافته است. در این کتاب، تشریح میکنیم تا چگونه
شرکتها میتوانند ارتباطات قوی از پیوند استراتژی با عملیات را به
قسمی برقرار نمایند تا فعالیتهای عملیاتی و روزمره کارکنان، اهداف
استراتژیک را تقویت نماید. ما چارچوب نوینی برای جلسات مرور مدیریت
معرفی میکنیم تا به روشنی جلسات مرور عملیاتی که حل مسائل کوتاهمدت
و پایش بهبود فرآیندهای کلیدی عملیات در آن بحث میشود از جلساتی که
اجرای استراتژی مرور و تقویت میشود تفکیک شود.
|
