|
رهآورد تلاش
سیستم
نوین مدیریت
استراتژی
حتی
با افزایش پذیرش و کاربرد سیستمهای اجرای استراتژی مبتنی بر کارت
امتیازی متوازن نیز دریافتهایم که هنوز هم شکافهایی میان تدوین
برنامههای استراتژیک سطح کلان و اجرای آنها توسط بخشهای اجرایی،
تیمهای فرآیند و کارکنان وجود دارد. تا حدودی، این شکاف میان استراتژی
و عملیات ناشی از تعدد و کثرت ابزارهای گوناگون برای تدوین استراتژی و
بهبود عملیات است که طی سی سال گذشته پا به عرصه وجود گذاشتهاند.
توسعه استراتژی با ابزارهایی نظیر بیانیههای مأموریت، ارزشها و
چشمانداز (MVV)
به همراه تحلیلهای محیطی، اقتصادی و رقابت خارجی که خلاصه آن در جدول
قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدهای سازمان (SWOT) میآید، آغاز
میشود. روشهای تدوین استراتژی شامل چارچوب پنج نیروی مایکل پورتر و
موقعیتیابی رقابتی، دیدگاه منبع-محور استراتژی، شایستگیهای محوری،
استراتژیهای آشفتگی و استراتژیهای اقیانوس آبی است. شرکتها
از طرحریزی سناریو، شبیهسازیهای پویا و اجرای بازی جنگ نیز برای
آزمون نقاط قوت استراتژیهایشان استفاده میکنند.
امروزه به رغم وجود ابزارهای گوناگون مدیریت استراتژی و
عملیات و حق انتخاب در استفاده از آنها، شرکتها هنوز هم فاقد نظریه یا
ساختار لازم برای یکپارچگی موفقیتآمیز بسیاری از این ابزارها هستند.
اکنون شرکتها در تلاشند تا برای هماهنگی توأمان این ابزارهای متعدد
طرحریزی استراتژی و بهبود عملیات در یک سیستم منسجم و یکپارچه راهی
بیابند. این ابزارها تنها در شرایط خاص و در راستای تأمین یک هدف مشخص
به اجرا در میآیند و کمتر پیش میآید که آنها با یکدیگر هماهنگ و در
تعامل باشند.
تنها ویژگی
مشترک یا استاندارد در اکثر سیستمهای مدیریت شرکتها، بودجه مالی است
که هنوز هم به عنوان تنها ابزار اصلی برای هماهنگی، پیشبینی و ارزیابی
عملکرد مورد استفاده قرار میگیرد. با این حال این روش نیز
سؤالبرانگیز است. انگیزه اولیه مبدعین کارت امتیازی متوازن در سال
1990، به چالش کشیدن کاربرد انحصاری سنجههای مالی برای پاداشدهی و
ارزیابی عملکرد بود. اخیراً جنبش «فراسوی بودجهریزی» که از اروپا آغاز
و به آمریکا منتقل شده است، به شدت کاربرد بودجه برای برنامهریزی
آینده و ارزیابی عملکردهای گذشته را مورد انتقاد قرار داده است.
به طور خلاصه، توسعه استراتژی و پیوندهای بین استراتژی
و عملیات همچنان تککاره، گوناگون و از هم گسیخته باقی مانده است. با
توجه به وجود ابزارهای بیشمار مدیریت استراتژی و عملیات معتقدیم که
شرکتها میتوانند از یک رویکرد سیستمی برای برقراری ارتباط استراتژی
با عملیات بهرهمند گردند. برخورداری از یک سیستم جامع و منسجم مدیریت
میتواند شرکتها را در رفع مسائل و ناکامیهایی که اکثراً هنگام اجرای
استراتژیهای خود به ویژه استراتژیهای جدید و تحولگرا ظاهر میشوند،
یاری کند.
مبدعین کارت
امتیازی متوازن، ساختاری را برای یک سیستم جامع و منسجم طراحی کردهاند
که تدوین و طرحریزی استراتژی را با اجرای عملیات پیوند میدهد. این
سیستم که
ما آن را «رهآورد تلاش»
نام
نهاده ایم، دارای شش مرحله اصلی است:
مرحله
اول: مدیران با استفاده از ابزارهایی که در بخش
قبل توضیح داده شد، استراتژی را توسعه میدهند.
مرحله
دوم: سازمان با استفاده از ابزارهایی نظیر
نقشههای استراتژی و کارتهای امتیازی متوازن، استراتژی را طرحریزی
میکند.
مرحله
سوم: به دنبال ترسیم نقشه استراتژی و ایجاد
کارت امتیازی متوازن سطح کلان، مدیران با گسترش آبشاری نقشههای
استراتژی و کارتهای امتیازی متوازن به تمام واحدها اقدام به همسویی
سازمانی مینمایند. آنها از طریق یک فرآیند رسمی ارتباطات، همسویی
کارکنان با استراتژی را فراهم و اهداف و انگیزههای فردی کارکنان را با
اهداف استراتژیک مرتبط میکنند.
مرحله
چهارم: به دنبال همسویی تمام واحدهای سازمانی و
کارکنان با استراتژی، اکنون مدیران میتوانند با بهکارگیری ابزارهایی
نظیر مدیریت کیفیت و فرآیند، بازمهندسی، داشبوردهای فرآیند، پیشبینی
دورهای سود و زیان، هزینهیابی براساس فعالیت، برنامه ظرفیت منبع و
بودجهریزی پویا عملیات را طرحریزی کنند.
مرحله
پنجم: هنگامیکه استراتژی و برنامههای عملیاتی
اجرایی شد، سازمان پایش و یادگیری مسائل، موانع و چالشهای پیشرو را
انجام میدهد. این فرآیند باعث یکپارچگی اطلاعات مربوط به عملیات و
استراتژی در قالب ساختاری به دقت طراحی شده در جلسات مرور مدیریت
میشود.
مرحله ششم: مدیران با استفاده
از اطلاعات عملیات درونسازمانی و اطلاعات جدید محیط خارجی و رقابتی در
ارزیابی و تغییر استراتژی، گردش دوباره حلقه سیستم یکپارچه طرحریزی
استراتژی و اجرای عملیات را پیریزی میکنند.
دریافت برنامه
آموزشي رهآورد تلاش |
